建筑行業(yè)信息宣傳工作通訊員：中國核工業(yè)華興建設有限公司 陳靜 供稿
近日，中核華興公司召開了2019年第一季度安委會會議，會上，核電工程事業(yè)部霞浦項目部、江蘇分公司第四工程管理部、上海分公司第一工程管理部、深圳分公司第一工程管理部就項目安全管理工作中的創(chuàng)新、亮點做法作了經(jīng)驗交流。
江蘇分公司：基于第三方評估模式的項目安全管理
江蘇分公司第四工程管理部承建的世茂G11住宅分期項目第三方評估檢查頻次高、要求嚴、考核細，項目部通過發(fā)揮主觀能動性，積極調(diào)動項目甲方、監(jiān)理、分包商資源，空杯朝上、從零做起，逐漸形成了一套行之有效的安全管理模式。
研究體系，有的放矢。安全管理，側重于體系運行的全面管理，運用PDCA循環(huán)改進理論，追求從根源上解決問題的“自愈式”管理模式。第三方評估以現(xiàn)場隱患為依據(jù)，按處扣分、扣完為止，注重細節(jié)性、針對性糾偏。
管理部經(jīng)常向世茂集團、公司內(nèi)外部優(yōu)秀項目學習取經(jīng)，積極與現(xiàn)場甲方溝通邀請評估咨詢公司開展針對性評估體系宣貫，系統(tǒng)性查找薄弱點，遺漏項，咨詢解決辦法；利用下班時間，集中學習評估標準，參照駕考模式進行考核，做到“吃透體系”；通過召開專題會議，逐項梳理評估標準與公司要求、經(jīng)驗做法的切合點，確定現(xiàn)場的實施方式。
精確分工，多級把控。結合公司安全管理要求及評估標準，設定評估要素總負責人，以及樓棟現(xiàn)場責任區(qū)負責人，并以檢查內(nèi)容確定責任人；執(zhí)行過程落實“一次把事情做好”，實施：技術員+安全員+材料員、安全經(jīng)理、項目其他班子成員三級監(jiān)督把控；存在問題直接細化到責任分包的班組甚至個人，力爭在最短的時間內(nèi)最直接、最準確地予以整改落實。
強勢整改，隱患“零容忍”。對于現(xiàn)場存在的安全隱患尤其是不符合評估標準的問題絕不姑息，不計一切負面影響，一律堅決強勢整改關閉。
模擬走場，過程糾偏。定期組織模擬在建評估，對現(xiàn)場安全生產(chǎn)及文明施工進行評分總結，發(fā)現(xiàn)問題當天反饋，并由項目部給出書面整改方案以及目標任務，逐一銷項，整改閉合。
通過項目團隊的共同努力，世貿(mào)•天譽項目在建評估取得了好的成績排名也得到業(yè)主書面表揚。但是隨著日趨嚴峻的安全管理形勢，項目管理即將面臨全新的挑戰(zhàn)與考驗,安全管理像刺猬一樣難抓，我們不但要抓，而且要重點抓，安全管理任重而道遠，我們將在安全管理道路上繼續(xù)前行。（江蘇分公司 張黎明）
核電工程事業(yè)部：霞浦項目部安全積分管理
霞浦項目部安全管理積分是基于項目新組織機構下，為了進一步提升班組自主安全管理的意識和管理能力，促進管理團隊安全文化氛圍，而采取的班組安全管理工具。項目實施班組安全管理考核面向所有班組的同時，獎勵也面向所有安全積分達到獎勵條件的班組，做到激勵全覆蓋，全面夯實安全管理基礎。
項目班組安全管理積分考核以班組月度安全工時為考核基礎，將班組事故事件、外部投訴、人員違章、班會開展情況、班組文件、記錄填寫情況、加分項指標列入考核標準，統(tǒng)計計算班組當月安全積分，并給予優(yōu)秀班組和進步班組相應獎勵，同時對多次不合格的班組建立末位處罰、淘汰機制，消除短板。
為更好地表彰先進和鞭策落后，項目部將班組積分考核結果公示于項目現(xiàn)場顯著位置，由經(jīng)理部領導召開表彰會發(fā)放積分獎勵，并通過邀請優(yōu)秀班組和進步班組發(fā)表獲獎感言，讓受到表彰的班組不僅獲得獎勵，也獲得榮譽感，讓落后班組受到激勵，找到身邊的榜樣，從而積極向優(yōu)秀班組學習。為確保班組積分考核的公平、公正和公開性，項目部將班組檢查考核的情況上傳至項目信息平臺系統(tǒng)，班組成員可隨時通過手機信息平臺查詢班組的安全隱患、班組安全積分，了解本班組的安全生產(chǎn)狀況；同時還可以通過信息平臺學習每天一條安全環(huán)保信息、事故事件案例等安全知識。
同時項目部正在積極利用班組安全管理積分，推動實施施工分部安全積分和協(xié)作單位安全積分，從而促進項目各層級主動加強對班組和協(xié)作單位的安全管理，走好安全管理的“最后一公里”，確保項目各項安全生產(chǎn)目標的實現(xiàn)。
（核電 任麗麗）
上海分公司：我是安全樓棟號長
上海科創(chuàng)園項目建立了以安全樓棟號長制為核心的項目安全管理制度，形成自上而下由安全領導小組、監(jiān)督巡檢組及現(xiàn)場執(zhí)行組三個層級構成的安全樓棟號長組織機構，同時對項目人員的安全管理職責進一步細分，將每位現(xiàn)場管理人員的安全管理責任落實到具體的樓棟、區(qū)域，切實將安全生產(chǎn)責任制落實到每一個人身上，真正開創(chuàng)現(xiàn)場安全齊抓共管的局面，從根本上緩解專職安全人員不足、全員安全意識淡薄的情況，保證項目運行安全。
把好現(xiàn)場第一關。施工現(xiàn)場實行實名制管理，嚴格一人一卡。每日上班高峰期，由安全經(jīng)理負責組織執(zhí)行小組人員協(xié)助門衛(wèi)對施工人員的著裝、勞保佩戴等情況進行第一道檢查，重點觀察施工人員精神狀態(tài)。對訪客及外來車輛實行進出備案登記制度，經(jīng)培訓后由被訪人員陪同方可進入現(xiàn)場。
上好早班第一課。嚴格落實早班會制度。每天早班會上，班組長檢查施工人員勞保佩戴情況及精神面貌、身體情況等；各樓棟號長清點人數(shù)，分配施工任務并將當日作業(yè)相關的危險源及預防、控制措施、注意事項告知作業(yè)人員，明確當日施工可能造成的安全相互影響及限制區(qū)、限制時間；同時向作業(yè)人員強調(diào)安全的重要性及安全管理理念。
開好晚班點評會。推行晚班會及點評制度。每日下班后由安全樓棟號長分班組召開晚班會，再次清點施工人員數(shù)量，檢查有無輕微受傷情況；并對當日安全施工活動情況進行總結，表揚當日安全行為表現(xiàn)良好的班組、個人；通報當日違規(guī)情況、違章處理和安全行為不良的班組、個人；廣泛聽取班組、施工人員對現(xiàn)場項目安全管理的意見和建議。
做好糾、查、要。實行互查自糾制度。促進現(xiàn)場施工人員思想認識與安全意識由“要我安全”到“我要安全”轉變。建立以巡視檢查組長為第一責任人的互查自糾推進小組，利用早晚班會及安全技術交底等一切機會宣貫“我要安全”理念，鼓勵施工人員對現(xiàn)場作業(yè)環(huán)境進行安全檢查，提出安全隱患及不安全的施工習慣。定期開展黨員與班組談心談話活動，了解作業(yè)人員的心理變化并及時進行疏導；建立獎勵機制，定期對表現(xiàn)良好班組、個人進行獎勵，增強“獲得感”。（上海分公司 韓丹）
深圳分公司：以精細化促安全
建立安管架構，夯實日常管理。寶荷欣苑項目建立以項目經(jīng)理、項目書記為首的安全生產(chǎn)領導小組，涵蓋下屬分包各管理崗位、班組長、作業(yè)人員，同時將業(yè)主、監(jiān)理安全工程師納入項目安全組織架構進行統(tǒng)一管理，形成工地安委會，制定各層級的安全組織管理。
每日早班會落實習慣性違章教育，清點作業(yè)人數(shù)，確認作業(yè)人員精神面貌，并對當日危險源進行辨識和提出預防措施。借鑒核電模式進行手指口述，通過心（腦）、眼、口、手的指向性聯(lián)動，提高作業(yè)人員安全意識，把現(xiàn)場管理由粗放隨意向精細嚴謹轉變。
每周安全檢查、每日領導帶班檢查，均要求各分包單位負責人參加，現(xiàn)場檢查過程中制定隱患整改措施，在落實上、扎實上、真實上下功夫，做好立查立改，發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個問題。
狠抓技術策劃，提升技能水平。項目裝配式施工實施前，向主管部門提出技術認定申請，審查項目實施方案可行性，應用BIM模式演示裝配式施工安裝流程，并接受專家質(zhì)詢。技術認定通過后編制預制構件吊安裝、附著式升降腳手架（未超100m）等專項施工方案，并組織專家論證。
定期組織構件吊裝安全技術培訓，要求管理人員和作業(yè)人員經(jīng)裝配式建筑產(chǎn)業(yè)化協(xié)會培訓持證后方可上崗作業(yè)，確保項目24124件構件吊裝零失誤。塔樓標準層施工前，要求工人在裝配式樣板房進行吊裝，經(jīng)項目考核合格后方可進行標準層構件吊裝。
工業(yè)化產(chǎn)品，工業(yè)化管理。項目將構件吊裝、爬架提升等各項任務進行工序任務分解，使工序表格化、流程化，定人定責，做到凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有據(jù)可查，凡事有人監(jiān)督，形成一條工業(yè)化管理思路。項目倡導人人都是安全員，不將安全管理當成僅僅是安全部門的事，根據(jù)區(qū)域劃分責任人，形成區(qū)域捆綁共同對本區(qū)域安全負責。項目標準層施工工期為5～6天一層，嚴格按照任務分解表執(zhí)行相關任務并落實責任人，工期與安全相輔相成，進度依賴安全，安全保障進度，從而達到雙贏。
項目下一步將繼續(xù)探索裝配式建筑工業(yè)化管理思路，將構件吊安裝、爬架組裝及提升、裝配式建筑標準層工期等任務分解后與安全管理進行有效結合，將區(qū)域捆綁責任制落實到位并探索編制考核細則，形成裝配式建筑安全管理標準化細則。（深圳分公司 張凱 潘靜）
