中國建筑業協會建造師分會
建筑業如何轉變經濟發展方式，提高經濟運行的效益質量，這是建筑業在轉變經濟發展方式、調整經濟結構過程中人們普遍關心和積極探索的一個問題。帶著這個問題我們對北京軌道交通亦莊線工程采取BT方式的建設過程進行了調查。調查結果表明，建筑施工企業采取BT方式承攬政府投資的建設項目，是建筑業轉變經濟發展方式，提高經濟運行的效益質量的一個亮點、一個新的經濟增長點。
一、工程概況
北京軌道交通亦莊線BT工程全長23.23公里，位于城市東南復合交通走廊上，起于三環外宋家莊，穿越四環路、五環路及京津塘高速公路到達京津城際鐵路亦莊火車站，貫穿豐臺、朝陽、大興、亦莊開發區及通州五個行政區域。在正線上，地下線長約8.7公里，高架線路約13.8公里，U型槽及路基段約0.8公里。宋家莊出入段線長1.38公里，亦莊火車站出入段線長0.77公里。全線共設車站14座，地下站6座，高架站8座，分別是宋家莊站、肖村橋站、小紅門站、舊宮東站、亦莊橋站、亦莊文化園站、萬源街站、榮京東街站、榮昌東街站、同濟南路站、經海路站、次渠南站、次渠站、亦莊火車站。全線設宋家莊停車場1座，臺湖車輛段1座。該線是連接北京市中心城區和亦莊新城的軌道交通線，在北京市軌道交通線網中與5號線、10號線以及京津城際鐵路線換乘，建成后將大大方便北京東南地區群眾出行。
北京城建集團有限責任公司中標BT項目，根據BT合同條款，該集團公司要獨家出資設立亦莊線BT項目建設公司，即北京城建軌道交通建設有限公司。經營范圍是北京軌道交通亦莊線BT工程的融資、投資、建設、移交。負責工程建設全過程管理、組織、協調，配備具有投資、建設、管理和施工經驗的管理和技術人員，確保工程質量符合國家和北京市的有關技術標準和要求，對工程進度、質量、投資、安全和文明施工負責。BT項目竣工驗收合格后，BT項目發起人按合同約定向中標人支付合同價款。
工程總投資約98億元。其中BT項目總投標價30.58億元，施工范圍包括：車站、區間土建、通風空調、自動扶梯及電梯、給排水及滅火系統、動力照明和綜合接地、防災報警、環境與設備監控系統、門禁系統、人防工程、站內外導向標識、綠化等工程的投資、建設及移交。其余為非BT項目工程范圍，這條線路是國內第一條采用BT與非BT相結合模式建設的項目。工程合同工期為三年零七個月，2008年9月21日開工建設，2012年4月21日試運營。2008年11月17日，北京基礎設施投資有限責任公司發函，要求工期提前至2010年12月28日，按照這個時間通車，工期比原合同提前了16個月。
北京城建集團以BT方式，開展工程總承包和資本運作尚屬首次，這也是該集團在奧運工程建設后所承接的一個重大建設項目。北京城建集團把該項工程作為建筑業轉變經濟發展方式，提高經濟運行的效益質量的一項嘗試來抓。在短時間內，抽調集團的精兵強將，組建北京城建軌道交通建設有限公司。該公司共編制管理人員37人，其中除13人是企業老職工外，還選拔了24名大學畢業生進入管理層，使軍旅文化與校園文化有機融合。該公司設立8部1室，包括：工程拆遷部、安全環保部、監理質量部、設計技術部、機電部、物資部、融資財務部、商務部和辦公室，另設3個駐地辦，全權代表公司對3個工區的施工、管理進行協調。公司在人員配備上看，整體上人員精干、專業匹配、辦事高效。公司經理劉月明，是一位高級工程師，有近二十年企業經歷的大學畢業生，參加工作后曾先后在國家大劇院、首都機場三號航站樓、國家體育場(鳥巢)等重大工程建設項目上歷煉過，積累了豐富的施工和管理經驗，曾被評為“全國優秀建造師”。書記王用超是個老“地鐵人”，曾先后參加過首都地鐵1號、2號、復八等線的建設，管理經驗相當豐富。
北京城建軌道交通建設有限公司成立后，公司領導班子認真踐行科學發展觀，帶領職工反復勘查沿線場地，研究制定科學方案，用統籌兼顧、協調發展這個科學方法，指導亦莊線BT工程的融資、建設、施工、移交的管理工作，取得了良好的社會效益和經濟效益。
二、基本做法
——集中優勢資源，團結協同作戰。北京城建軌道交通建設有限公司于2008年11月28日正式掛牌成立。按照北京城建集團發展戰略的要求，集團要統籌二級公司協調發展、統籌工程建設與管理人才發展、統籌管理要素和管理模式發展，更大程度地發揮集團內部資源配置中的基礎性作用，增強二級公司企業活力、競爭力和凝聚力。為健全工程總承包管理，鍛煉二級公司地鐵施工隊伍、積累地鐵施工經驗，落實集團公司董事長、黨委書記劉龍華關于：軌道交通的BT項目雖然是首次探索與實踐，但只許成功不許失敗的要求。北京城建軌道交通建設有限公司(以下簡稱軌道公司)，充分發揮集團資源配置的優勢，采取集中優勢兵力打殲滅戰的做法，在不到一個月的時間里，軌道公司和集團所屬14個施工單位簽訂工程施工承包合同。2008年底前，施工單位全部進場，共調集職工3000多人、設備100多臺輛，在人力和物力上保證了施工生產的需要。按照具備施工條件的工作面先開、先干；不具備施工條件的工作面，創造條件再開、再干。在工區間、各標段、專業施工隊伍之間組織開展勞動競賽，形成亦莊線23公里戰線上的大干快上的局面。通過競賽活動的開展，各標段在競賽氛圍下都爭先恐后，千方百計實現節點目標。線路上的小紅門站、次渠站、次渠南站、亦莊火車站，雖然都是地下站，但地質情況、難易程度卻不一樣。各參施單位都發揮各自的優勢，制訂詳細的施工方案，組織施工人員不分晝夜，24小時不間斷作業，都實現了80天完成任務的節點目標，僅用79天就完成了地下站結構施工任務，創造了北京市軌道交通建設史上同類工程結構施工速度之最。
——抓住關鍵部門，掃清施工障礙。分析研究亦莊線軌道交通BT工程建設項目，具有施工線路長，工程建設體量大；施工技術復雜、安全質量風險大；自籌建設資金，一次性投入額度大；沿線跨區多，配合協調難度大等特點。這些都給軌道公司的管理帶來極大的難度，公司能不能經受住市場考驗，能不能按時保質保量完成工程建設并順利移交，關鍵在于公司的龍頭部門如何發揮好作用，做到籌劃在先、處置在前，把影響施工進度的困難和障礙提前掃除，為順利施工創造條件。軌道公司領導緊緊抓住工程拆遷部、安全環保和監理質量部、設計技術部等關鍵業務部門，以事不過夜的態度，統籌布置，協調指揮。各部門在處理好自己業務的同時，提前并主動考慮為相關部門的業務交圈，努力提供配合和支持。對外部的業務協調則采取定人、定時、定責的方法，一盯到底，事辦不成決不撤兵，這種網絡式業務管理模式大大提高了工作效率。
在工程開工時，施工臨電報裝的快慢直接關系到施工進度。由于亦莊線工程線路長，車站多，施工用電量大，需要安裝施工用電電源容量大，數量多，并且亦莊線工程全線要報裝臨電電源34個，總容量21945KVA，其中4個高壓室9600KVA，14個廂變為7500KVA，16個柱變為4845KVA，跨越北京市電力公司所屬豐臺、朝陽、大興、亦莊、通州區五個供電公司。這種臨電報裝的容量和數量，在北京市建設工程史上也是少有的，創造了一個施工單位，在一個工程中報裝施工用電電源總容量和總數量之最。報裝人員從2008年12月1日開始報裝，到2009年6月底，33個臨電電源全部報裝完成并送電。一個因拆遷未到位最難安裝的臨電電源，也于2009年9月9日9時52分正式送電，共用8個月零9天。臨電的及時供應，為所有施工面展開大面積施工創造了條件、贏得了時間，推動工程進度加快前行。
——預控各類風險，確保生產安全。亦莊線BT工程涵蓋了特級、二級、三級風險工程共47個，數量之多，在北京城建集團的歷史上可以說是前所未有。如何預控各類風險，確保生產安全，是保證通車時限的關鍵。
首先，他們針對每一個風險工程均組織施工單位認真學習設計文件，根據風險工程的分級情況，編制風險工程專項技術方案。亦莊線BT工程編制的專項技術方案共計50多份，并逐一組織召開了專家論證會，聽取專家的意見和建議。
其次，施工監測主要涵蓋了環境風險及結構自身風險的監測，公司統一要求施工單位必須委托有資質的監測單位實施施工監測，嚴格按照設計圖紙進行監測點的布設和施工監測，達到了方案先行、措施到位、安全可控的要求。
再次，針對特級或施工難度大的風險工程，反復組織與有關產權單位和專家參加的“諸葛亮”會，仔細研究并推敲風險工程的控制措施。例如，2009年11月份，由盾構中心施工的肖-小區間隧道盾構掘進段在YK3+665.500～YK3+682.000處要安全下穿雙豐鐵路，隧道覆土(距路基面)約10.825米，本段工程屬特級風險源。針對該特級風險源，軌道公司組織召開多次專家會，并根據專家意見，在盾構通過前，對雙豐鐵路進行了扣枕及地面注漿加固；通過時，又對土壓力、注漿壓力、注漿方量、添加劑、推進速度、刀盤扭矩及轉速度等盾構參數進行優化，采取了以同步注漿為主，輔以二次或三次注漿的措施。盾構機于11月2日晨8時進入雙豐鐵路，于11月4日晨8時通過了雙豐鐵路，地面量測最大沉降量僅為3.9毫米，符合設計及規范要求，確保了鐵路的安全運營。
——嚴格經營核算，力爭獲得雙贏。軌道公司用加強統籌協調的方法，以誠信經營約束自身的經營核算行為，正確處理經濟效益和社會效益的關系。
以工程進度為前提，對外商務談判保證業主單位利益。在工程拆遷過程中遇到了崔窯閘拆遷并新建問題，為加快工程下穿通惠排干渠的施工進度，達到在2008年汛期來臨前完成工程任務的節點目標，在資金緊張的情況下，代大業主預付新建工程支出費用2000多萬元。這2000多萬元的墊付支出，贏得了建管公司、京投公司、市住建委的信任，經過多次洽談，終于得到認可。在工程正線兩跨涼水河施工過程中，由于需占用涼水河床，河湖管理處委托某水務建設公司進行圍堰和河道施工，施工費用劇增。經過多次談判，圍堰合同簽訂，合同額達5500萬元，大大超出亦莊線BT合同相關項目額度。為了保證企業利益不受損失，軌道公司經營管理人員積極與市住建委、京投公司、建管公司接洽，最終達到三方確認。
以工程進度為前提，對內商務復核保證參施單位利益。由于工期變更較大，為保證施工進度，亦莊線所用施工單位都采取了保障措施，這些措施費用，均及時由施工單位用文件形式報軌道公司審批而實施，過程中由駐地辦和商務部同時進行確認工程量，保證了施工單位的利益，達到了雙贏的目的。
以工程進度為前提，優化施工設計降低工程成本。“技術為先導，管理出效益”是公司上下的管理理念，他們用“省”、和“快”的方法優化施工設計，解決施工難題，盡量減少投資，降低工程成本。公司組織技術人員，對北京市某工程設計研究總院設計的“亦莊線工程施工用電相對應方案”，進行優化設計，通過精心研究、科學優化設計后，減少了亦莊線工程施工用電電源總容量和總數量。原北京市某設計研究總院設計施工用電總容量是33465KVA，38個電源，優化后比以前施工用電電源總容量減少了11520KVA，電源減少了4個，優化后的電總容量為21945KVA，34個電源。僅此一項，就節省施工用電電源安裝費用2000多萬元。
——以科技為先導，移交精品工程。亦莊線線路兩端為地下線，中間為高架線，是一條高架和地下相結合的線路。其中高架線路約占全線長度的60%，地下線路約占全線長度的40%。6座地下車站均采用明挖法施工。地下區間采用盾構法施工，拼裝管片結構；局部采用明挖施工，箱形結構。高架區間采用整孔運架為主，輔以現澆施工的方法。整個工程技術門類多、技術工藝復雜。軌道公司領導班子“尊重知識、尊重人才”，抽調了一批設計技術管理人員，他們大多來自施工總承包單位，施工經驗豐富，可以在技術方案優化中發揮優勢，能夠利用“價值工程理論”對設計方案和施工方案進行價值組合，從比選中獲得最大的經濟效益。軌道公司緊緊依靠這批科技力量，堅持以科技為先導，推動施工生產的順利進行。亦莊線BT工程的架橋施工，原設計籌劃為兩個預制梁場，兩套架橋設備。軌道公司進場后，考慮到現場梁場的征地、建設、架橋設備的租賃及其它現澆節點橋和車站的實施條件，經過認真比選，毅然決定采用一個預制梁場，一套架橋設備，既能滿足工程需求，又能節約成本，僅此一項，節約成本上千萬元。
當工程建設進入后期時，工程的裝飾裝潢、鋪軌安裝、機電調試、通訊信號等工作交織在一起。要使各項工程做到密切配合，能主動為對方創造條件，就必須把各專業、各工種的統籌協調工作做好。這個系統工程抓的好與壞，是能否實現移交精品工程目標的關鍵。面對這種情況，軌道公司采取“定崗定責、抓住關鍵、重點突破”的措施，展開了爭創精品工程的攻堅戰。“定崗定責”就是責任到人，從領導到技術管理人員，都按地段、專業劃分責任，一包到底。“抓住關鍵”就是把強弱電、鋪軌和列車冷熱滑等列為關鍵問題，急需調動社會管理資源，提供支持與幫助。“重點突破”就是圍繞移交精品工程，在滿足工程設計需求、滿足工程社會功能的前提下，挑選在北京軌道交通建設中的好隊伍、名品牌、優企業參與招標，擇優選取，配合使用，努力打造北京市軌道交通精品工程。亦莊線BT工程在穿插作業中，各參施單位都能以社會責任為己任，講風格、顧大局，密切配合，互諒互讓。一場團結協作的戰斗，迎來了“北京市工程結構長城杯金獎”的碩果，實現了于2010年8月17日全線空載試運行的目標。
三、調查啟示
所謂BT(BuiId-Transfer)模式即“建設—移交 ”的簡稱，是一種新型的投融資建設模式。是政府通過特許協議授權企業對項目進行融資建設，項目建設驗收合格后由政府贖回，政府用以后的財政預算資金向企業支付項目總投資加上合理回報的過程。BT模式回報率較銀行貸款高，回收期也較短，目前采用BT模式進行項目投融資建設的方式越來越受到關注，是當今國際基礎設施建設領域普遍采用的投資建設模式。北京城建軌道交通建設有限公司將投融資與建設管理相結合，在亦莊線建設過程中，建立了全面、細致、有效的管理體制，用科學發展觀指導亦莊線BT工程的融資、建設、施工、移交的管理工作，不僅提前16個月完成施工任務，取得了較好的社會效益和經濟效益；同時也為大型建筑企業在建筑業轉型升級中，如何轉變經濟發展方式，提高經濟運行的效益質量摸索了路子，積累了經驗。通過調查，我們感到為行業發展提供了以下啟示：
(一)有利于大型建筑企業發揮投融資優勢。BT項目一般為政府擬建的基礎設施或公用事業項目。這些項目建設周期較長，對資金的需求量較大。大型建筑企業正是應對項目的這一特點，發揮自身資金雄厚、融資能力強、融資渠道多的優勢，才得以在BT項目上制勝。
北京城建集團是一家上市公司，有著得天獨厚的融資渠道。由于商業信譽比較好，每年享受的各類金融機構的貸款額度近300億元。企業還擁有上百億的固定資產可以作為貸款抵押。他們認為，做BT項目的投融資，絕不等同于墊資施工。因為業主方是政府或政府委托的代理人，他們具有良好的商業信譽，可信程度比較高，一般項目驗收合格政府贖回后，即可收回總投資或部分投資，資金回收期較短；另外，采用BT模式進行項目建設的投融資資金回報率較銀行貸款利率高，比墊資施工的金融風險程度小；最后，就是擴大市場占有率，采用BT模式，可以改變軌道交通工程的投標由承攬區間的一個標段，到承攬整個的一條線路，由單一的土建施工，到設備安裝、環境綠化等多工種的合成作戰，可以全方位的鍛煉隊伍，培養人才。基于這種戰略考慮，城建集團領導果斷決策，用位于北京北三環上的標志性建筑—城建大廈作抵押，貸款30多億元投資亦莊線BT項目，并一舉中標該項目。
(二)有利于大型建筑企業推動設計—施工總承包。在工程建設中，設計與施工是密不可分的。但在我國的建筑市場中，設計單位和施工單位的工作往往是脫離的，部分設計人員對施工工藝、施工方法了解不多，常出現設計上的缺陷。在BT管理模式下，建設單位具有足夠的、高水平的專業技術人員配合設計人員進行設計，能夠提出更為專業的、系統的業主的需求，使設計施工雙方優勢互補，更加緊密地結合在一起，從而推動設計—施工總承包。亦莊線小紅門——舊宮站區間隧道要穿過通久路，這個地段因覆土較淺，原設計采用明挖施工。在軌道公司進場后，發現若明挖施工交通導改和管線改移的難度大、成本高，便大膽提出修改設計，采取超淺覆土暗挖施工工藝。在詳細的地質勘察和地下管線調查資料支持下，結合近年來北京地區暗挖施工經驗，經過技術經濟對比和專家論證，優選了暗挖施工方案。結果證明，通過該方案的實施，不僅使工期縮短，而且降低了施工成本。
在以往的常規工程建設管理過程中，施工單位為增加利潤，往往在設計變更和洽商上下功夫，設計單位又不完全熟悉現場情況，很容易使不必要或不合理的設計變更或洽商成為事實。也有的施工單位經驗不足，考慮不盡周全，遇到施工困難提不出更為合理的解決方案，導致變更方案不合理性。在BT模式下，設計管理和協調工作的職責在軌道公司，所有的設計變更或洽商均在軌道公司的掌控下，軌道公司兼有建設單位和施工總承包的雙重職責，就能做到從工程實際需要出發，減少了不必要或不合理設計變更，減少了因洽商所帶來的不必要的費用，有效地控制施工成本。如在亦莊線一高架車站樁基施工過程中，遇到厚度約10米的雜填土，樁基施工遇到困難，塌孔嚴重，施工單位提出了全部換填的施工方案，換填量約為2.4萬立方米。經過軌道公司技術人員的認真分析，研討對比施工方案，最后給施工單位提供了合理的泥漿堵漏施工方案，較好地解決了超厚雜填土導致樁基塌孔這一問題。避免了換填施工，節約了施工成本，加快了工期，還減少了土方挖運對環境帶來的影響。
(三)有利于大型建筑企業對大宗建材的統一管控管理物資是企業經營管理的重要內容，對企業的正常生產和長遠發展具有重大意義。而工程建設中供應工作的質量則是直接關系到建設成本、生產經營，以及能否為企業的發展創新提供優質的物資保障，這也是增強企業競爭力的重要因素。因此，軌道公司在成立初，為加大物資設備的采購和管理力度，成立了物資設備部和機電部。業務人員秉承：招標堅持程序，客觀公正；開評標依靠組織，加強監督；簽訂合同，包含廉政協議；合同執行，按比例付款；遇有分歧，講究方法，協商為主，保護企業利益；對待施工一線要求，堅持原則，服務至上的職業理念，從嚴、從難、從儉、從實地開展工作。截至全線貫通，該工程共簽定鋼材協議9份，完成鋼材供應量10萬噸，金額達3.85億元，平均每噸鋼材供應價格為3850元；采購鋼絞線2600噸，金額1310萬元；對工程用商品混凝土進行招標，共計50萬立方米；簽訂結構用輔助材料合同及補充協議12份，合計金額為5100萬元。機電設備共招標23項，簽訂合同及補充協議31份，合同金額約1.5億元。裝修材料共招標7項，簽訂合同10份，合同金額約2900萬元。在采、供、管的過程中，業務人員注意分析市場材料供應趨勢，掌握材料價格最低點，把談判讓利、批量采購、統購統供作為服務目標。2008年底，鋼材價格處于低位，軌道公司利用自身融資的優勢，適時采購45000噸鋼材，統一入庫管理，平均每噸價格是3720元，比投標時每噸價格少1280元，實際共節約成本5700萬元。2009年初，銅材價格由2008年的每噸8萬元降到了每噸3萬元左右，當時雖然離電纜的使用還有約一年的時間，但為了降低工程成本，領導果斷決策，進行招標采購，僅此一項，軌道公司就節省了約50%的采購成本。
BT模式下的大型工程總承包管理實施材料、設備的統一采購、供應和管理，是保證材料能及時供應并降低工程材料成本的重要途徑。它和其它施工總承包工程不同的是資金充足，有自主決定權，減少了中間環節，并通過公開招標，與擬中標廠家進行的二次商務談判，可以對投標總價再次壓價，從而實現降低材料成本的目的。
(四)有利于大型建筑企業實施綜合管理
BT管理模式，使施工總承包與投資建設融為一體，提升了施工總承包的管理層次。針對這種新情況，軌道公司領導班子多從研究和探討，決定在保障融資順暢的前提下，將BT管理重心放在工程的安全、質量、功能、工期和效益上來，在全線推行扁平化管理，充分發揮集團整體作戰優勢，以提高管理效率，確保實現預期目標。
在管理實踐中，軌道公司邊實踐，邊摸索，邊創新，總結推廣了8項綜合管理要素：
一是倡導管理創新。BT模式對于軌道公司來說，還是面臨著一種新型的管理模式，自身沒有成熟的管理經驗可以借鑒，只有把投融資與工程建設緊密結合，以工程建設為中心，逐步創新適合工程建設的新的管理模式，才能實現向創新要進度，向管理員要效益的目標。
二是推行設計施工總承包。要改變原本設計、施工相分離的傳統建設管理模式，在工期異常緊張的情況下，提倡集成化管理和為施工而設計的理念，整合設計與施工環節，推行設計施工總承包。
三是實施垂直多面監管。根據BT合同，軌道公司要在政府、京投公司和地鐵建設管理公司的監管下，對監理公司實施管理，并同監理公司共同對施工單位進行監管，這種全方位、全過程的垂直多面監管，能夠從根本上保證工程的質量、安全和進度。
四是實施“五關”安全法管理。安全管理的“五關”為：“基礎關、預防關、基層關、責任關、落實關”。“基礎關”就是安全管理的基礎設施、基本制度、基本規程，安全培訓和投入等；“預防關”就是落實、制定安全會議和安全檢查制度；“基層關”就是成立基層安全組織機構，設立專職安全管理人員，將安全生產的各項制度落實到基層、單位、班組和個人；“責任關”就是各級領導和安檢人員，切實把安全生產責任制落到實處，真正做到“瞪起眼來”抓違章，“靜下心來”做工作；“落實關”就是在嚴格管理、狠抓落實方面下功夫，特別要抓整改、夯基礎，力戒形式主義。
五是實施目標管理。軌道公司對工程目標進行層層分解，采用簽訂責任狀和每月印發目標任務文件的方式，把階段性目標任務落實到單位和個人，并根據目標任務完成情況進行獎罰。
六是實施專業分包管理。根據工程任務主要是高架和盾構的實際將工程高架部分的預制梁制造和架設分包給了實力較強的江陰大橋公司，盾構部分分包給集團內部的盾構中心和地基公司。這種集中預制、專業架設和盾構掘進的方式，充分發揮各自所長，保證了工程質量、安全和進度。
七是嚴格合同管理，實現逐月結算。軌道公司依據BT合同，對融資、工程建設成本進行分析，并將投標價格與市場價格進行比對，確定利潤點后，與施工單位簽訂施工承包合同37份、拆遷補償合同193份、委托合同7份，規范了合同的管理。同時，為了保證合同履約，及時和施工單位進行認量、結算、支付，以確保施工資金到位和勞務費的結算。
八是實施科技創新和數字化管理。在設計和施工過程中以科技為先導，加大了科技創新的投入和工作力度。在明挖、暗挖和盾構的施工區域全部安裝了視頻監控系統，對工程質量、安全和進度實施24小時動態監控。通過這種遠程監控系統，可及時發現現場的問題，及時采取措施加以解決。
北京城建軌道交通建設有限公司，在兩年多的時間里，完成了亦莊線BT工程的融資、投資、建設和移交。特別是在工程建設的過程中，摸索和創新了BT工程項目的管理經驗，總結出“統籌兼顧、協調發展”的科學管理方法，取得了良好的社會效益和經濟效益。他們的做法是成功的，用實踐回答了建筑業在轉型升級中，如何轉變經濟發展方式，提高經濟運行的效益質量，培育新的經濟增長點這樣一些關鍵問題。盡管BT項目在運行過程中還存在許多問題，事后總結也發現了一些缺陷，但總體上應該給予肯定，值得建筑業同行借鑒。 (執筆人：王增彪)
