江蘇省建筑行業(yè)協(xié)會(huì) 高學(xué)斌
江蘇省建筑行業(yè)協(xié)會(huì)把推動(dòng)行業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)作為今年協(xié)會(huì)工作的頭等任務(wù)，并為此開展了一系列服務(wù)性、引導(dǎo)性工作。一是學(xué)習(xí)引導(dǎo)——通過發(fā)通知和相關(guān)會(huì)議、培訓(xùn)，要求會(huì)員企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)、理解、掌握中央和江蘇省委省政府關(guān)于加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的重大決策和部署，提高會(huì)員單位抓好本企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的自覺性。二是思路引導(dǎo)——為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了一些指導(dǎo)性意見。三是典型引導(dǎo)——先后宣傳推廣了16家建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典型經(jīng)驗(yàn)。四是個(gè)別引導(dǎo)——結(jié)合調(diào)研對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)行面對(duì)面的幫助。五是趨向引導(dǎo)——向會(huì)員企業(yè)介紹國內(nèi)外建筑業(yè)發(fā)展的新趨勢。六是提醒式引導(dǎo)——及時(shí)提醒企業(yè)注意影響轉(zhuǎn)型發(fā)展的苗頭性問題。
江蘇省人民政府于今年4月26日召開全省建筑業(yè)工作會(huì)議，總結(jié)了全省建筑業(yè)五年來的主要成績和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)；找出了全省建筑業(yè)與市場需求，與社會(huì)主義市場框架體系，與央企外省企業(yè)的不足和差距；規(guī)劃了“十二五”的總體要求和工作部署；特別強(qiáng)調(diào)在“十二五”期間要加快建筑業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。我們江蘇省建筑行業(yè)協(xié)會(huì)承擔(dān)了江蘇省建筑業(yè)“十二五”規(guī)劃的起草，對(duì)行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)行了認(rèn)真的學(xué)習(xí)和調(diào)研。我們認(rèn)為，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是整個(gè)行業(yè)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的根基。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)一定要找準(zhǔn)抓手，把握抓手，當(dāng)前一段時(shí)間，一定要切實(shí)解決好幾個(gè)具體問題。
一、轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展的結(jié)構(gòu)模式，改造舊的母子公司結(jié)構(gòu)體系
10年前，我們?cè)罅Τ珜?dǎo)大中型建筑企業(yè)建立母子公司體系，以這一組織結(jié)構(gòu)取代一段時(shí)期曾起到積極作用的“一把大傘”的組織構(gòu)架。這一母子公司體系在企業(yè)的發(fā)展中起到過很大的作用，在這種組織結(jié)構(gòu)下，母公司具有施工資質(zhì)，它既是一個(gè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的指揮中心，又是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本利潤中心，還是一個(gè)協(xié)調(diào)成員企業(yè)關(guān)系的調(diào)度中心，同時(shí)又是一個(gè)施工生產(chǎn)的實(shí)體，具有多種功能，使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)迅速做大，并成為具有較強(qiáng)施工能力的經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)體。但隨著形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)規(guī)模的日趨龐大，外部環(huán)境的快速變化，這種集多種功能于一身的母公司面臨著諸多困難，喪失了自身的本質(zhì)屬性，子公司的職能不到位，不能發(fā)揮自身的優(yōu)勢，企業(yè)難以進(jìn)一步提升，難以做得更大，難以做強(qiáng)。之所以說這種相對(duì)原始、相對(duì)落后的管理模式面臨著改造，其根本原因是其混淆了母公司與子公司的各自職能，母公司搞生產(chǎn)經(jīng)營，子公司也搞生產(chǎn)經(jīng)營，以經(jīng)營管理經(jīng)營，以生產(chǎn)管理生產(chǎn)，這種管理模式難以取得企業(yè)管理的效益最大化。從另一個(gè)角度說，母子公司同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，不僅意味著市場、企業(yè)之間的同級(jí)競爭，而且母公司與子公司也存在著同質(zhì)競爭。這些問題的存在，都影響著企業(yè)向更高層次上發(fā)展。因此說企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級(jí)，當(dāng)前需要我們首先對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重新審視，進(jìn)行新的反思，為此，我認(rèn)為：
第一，母公司要行使本質(zhì)性職能。企業(yè)集團(tuán)要區(qū)分各自職能，要形成投資公司為母體，也就是說母公司應(yīng)為投資公司，逐步剝離生產(chǎn)經(jīng)營的職能，專司資本運(yùn)作，主動(dòng)容納多元的投資主體，吸收利用內(nèi)外部各類資源，投入市場開發(fā)和用于企業(yè)發(fā)展；規(guī)劃集團(tuán)的發(fā)展方向和道路，動(dòng)態(tài)考察市場和子公司的業(yè)績，不斷調(diào)整投資結(jié)構(gòu)和投資方向，使資本向高端利潤領(lǐng)域和高端利潤的子公司投放，企業(yè)集團(tuán)逐步擴(kuò)大投資比重，逐步實(shí)現(xiàn)建造建筑產(chǎn)品向經(jīng)營建筑商品的轉(zhuǎn)變，最終使企業(yè)走出一條產(chǎn)業(yè)資本與金融資本互動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營互聯(lián)的新路子。
第二，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的專業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整要有新思路。隨著母公司職能的轉(zhuǎn)變，子公司的設(shè)置與職能也應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。作為集團(tuán)企業(yè)子公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整既要考慮到整個(gè)集團(tuán)的綜合能力，又要考慮到母公司投資是趨利的，要求投資效益最大化。因此要設(shè)置好專業(yè)公司的數(shù)量比例、專業(yè)公司的形式規(guī)模、專業(yè)公司的業(yè)務(wù)范圍。根據(jù)子公司的市場份額和效益利潤，母公司以資本投入為杠桿，動(dòng)態(tài)進(jìn)行調(diào)整，確定其生存與發(fā)展。要大力培育產(chǎn)業(yè)中附加值高、科技含量高、市場需求量大的專業(yè)子公司和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品及邊緣產(chǎn)品。
第三，產(chǎn)業(yè)外的經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整要有新內(nèi)涵。隨著大型建筑集團(tuán)母公司成為投資公司，向產(chǎn)業(yè)外的投資發(fā)展將是一項(xiàng)重要的內(nèi)容。國際大型建筑企業(yè)無一不是經(jīng)營生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)，我國的大型建筑企業(yè)集團(tuán)也不應(yīng)例外。當(dāng)前在行業(yè)內(nèi)部過度競爭和社會(huì)上投標(biāo)壓價(jià)現(xiàn)象普遍的情況下，資本在不同利潤水平的行業(yè)之間橫向轉(zhuǎn)移，進(jìn)而導(dǎo)致“利潤平均化”，又為建筑業(yè)等利潤較低的行業(yè)實(shí)施資本轉(zhuǎn)移，開展多元化經(jīng)營提供了依據(jù)。建筑業(yè)的生產(chǎn)過剩和利潤平均化趨勢，決定我們大型企業(yè)的發(fā)展，必然選擇向外投資擴(kuò)展。向產(chǎn)業(yè)外投資，開展產(chǎn)業(yè)外經(jīng)營具有巨大的空間，形勢的發(fā)展，科技的進(jìn)步，政策的寬松，市場的完善都為我們向產(chǎn)業(yè)外經(jīng)營投資提供了條件和基礎(chǔ)。當(dāng)然，投資是有風(fēng)險(xiǎn)的，投資是趨利的，投資應(yīng)是擇優(yōu)的，投資領(lǐng)域應(yīng)是有所為、有所不為、有所取舍。因此，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)要給予新內(nèi)涵，一要有高利潤、高回報(bào)；二要有高科技，具有發(fā)展前景；三要有高市場份額和高需求。大型建筑企業(yè)的母公司要不斷地接受新事物、吸納新科技，不斷調(diào)整集團(tuán)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，拓展新空間。
第四，及時(shí)適度調(diào)整和改造企業(yè)的管理體制。以上結(jié)構(gòu)構(gòu)架的變化，必然沖擊原有的管理模式和體制機(jī)制。因此作為改革的系列工作，改造管理體制也應(yīng)放到重要位置。包括機(jī)構(gòu)調(diào)整和權(quán)責(zé)、職能的重新劃分，運(yùn)行流程、運(yùn)作程序的重新設(shè)計(jì)等，以創(chuàng)造出更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。健全和完善企業(yè)管理功能，處理好企業(yè)內(nèi)部的集分權(quán)管理；合理劃分企業(yè)責(zé)任中心；分別形成強(qiáng)有力的母子公司決策機(jī)制、有效的產(chǎn)權(quán)監(jiān)督機(jī)構(gòu)和較強(qiáng)的服務(wù)功能；集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部交易應(yīng)創(chuàng)造條件實(shí)行市場原則；要使企業(yè)文化和企業(yè)制度在實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)中相輔相成、相得益彰；通過信息化建設(shè)，推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，提高決策效率，再造管理流程，提升企業(yè)現(xiàn)代化管理水平。
二、轉(zhuǎn)變工程承包方式，擴(kuò)大企業(yè)利潤源泉
建國以來，中國的建筑業(yè)從未脫離過低利潤率、低效益的行列。去年，全省建筑業(yè)平均產(chǎn)值利潤率僅維持在3.5%左右，國內(nèi)許多企業(yè)的產(chǎn)值利潤率只在0.5～1%之間徘徊，其原因是多方面的，由原先國家計(jì)劃體制的原因，有市場環(huán)境的原因，有企業(yè)結(jié)構(gòu)的原因。由于我國長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，形成部門、條塊分割，導(dǎo)致原本一體化的生產(chǎn)形式被人為地分割開來，在工程領(lǐng)域的勘察、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、采購、營銷等各個(gè)節(jié)點(diǎn)上，各自經(jīng)營，這不僅使各個(gè)節(jié)點(diǎn)效益低下，而且影響了工程的工期、加大了成本，影響了企業(yè)的發(fā)展。
而在過去的幾十年里國際建筑市場最流行的競爭方式是以“交鑰匙”工程為代表的系統(tǒng)承包。這種承包方式將企業(yè)的利潤源泉從各個(gè)簡單的工程承包節(jié)點(diǎn)擴(kuò)展到勘察、設(shè)計(jì)、投標(biāo)、施工到工程設(shè)置的全過程。這種承包方式，其內(nèi)在的優(yōu)越性不僅在于設(shè)計(jì)和施工深度交叉，降低了工程造價(jià)，還在于實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行全過程的質(zhì)量控制、各階段的深度合理交叉，能夠在很大程度上消除質(zhì)量安全不穩(wěn)定因素。加拿大的蘭萬靈公司、美國的柏克德公司和華盛頓集團(tuán)這些國際建筑巨頭，無一不是全方位的工程總承包和工程服務(wù)，包括項(xiàng)目的前期各項(xiàng)工作，設(shè)計(jì)、采購、施工及各類工程服務(wù)。蘭萬靈公司主要是從事工程項(xiàng)目管理服務(wù)。柏克德是提供全方位的工程服務(wù)，包括設(shè)計(jì)-采購-施工，項(xiàng)目管理，施工管理等。華盛頓集團(tuán)為全球企業(yè)與政府提供整體化工程設(shè)計(jì)、施工籌劃、設(shè)施管理。這些在全球排名前列的建筑企業(yè)主要通過地區(qū)公司和專業(yè)部門，以合理而專業(yè)的組織架構(gòu)來管理所承接的工程，并高度重視項(xiàng)目管理，各項(xiàng)工程服務(wù)效益十分可觀。
建筑企業(yè)要擴(kuò)大利潤源泉，變施工總承包為工程總承包顯然是必由之路，如何打造工程總承包企業(yè)將成為建筑企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略選擇。近幾年來，我省已經(jīng)有不少企業(yè)涉足一些EPC(設(shè)計(jì)-采購-施工)、BT(建設(shè)-轉(zhuǎn)讓)、BOT(建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓)、BOOT(建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓)等類型的工程總承包項(xiàng)目，有力地促進(jìn)和拓展了企業(yè)的生存發(fā)展空間，現(xiàn)在需要我們認(rèn)真總結(jié)、提高這方面的能力。我們必須樹立“大市場、大業(yè)主”戰(zhàn)略思想。十二五期間我省的大型企業(yè)應(yīng)努力做到從施工承包商轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ坛邪蹋瑥墓こ坛邪剔D(zhuǎn)變?yōu)楣こ谭?wù)商，進(jìn)而成為工程投資承包商。
三、轉(zhuǎn)變企業(yè)分工協(xié)作關(guān)系，營造優(yōu)質(zhì)行業(yè)生態(tài)
自上世紀(jì)90年代以來，我國建筑市場逐步形成了綜合總包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包的工程建設(shè)總分包體系。從2002年新資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)就位，到去年，全國建筑企業(yè)共有7萬多家，其中總包類企業(yè)40000家左右、專業(yè)類企業(yè)25000家左右，勞務(wù)企業(yè)近10000家，勞務(wù)企業(yè)少于專業(yè)企業(yè)，專業(yè)企業(yè)少于總包企業(yè)，致使總分包體系存在著“倒三角”現(xiàn)象，一方面影響了行業(yè)內(nèi)大中小企業(yè)的分工與協(xié)作，另一方面也引起企業(yè)間的過度競爭。
我省有16000多家建筑企業(yè)活躍在建筑市場上，勞務(wù)企業(yè)、專業(yè)企業(yè)、總包企業(yè)的比例與全國大致相同，也沒有建立起“金字塔”型的行業(yè)組織結(jié)構(gòu)，大企業(yè)不強(qiáng)，專業(yè)企業(yè)不專，企業(yè)間競爭激烈、內(nèi)耗嚴(yán)重，特別是無資質(zhì)、低資質(zhì)企業(yè)通過各種途徑或方式，用高資質(zhì)等級(jí)企業(yè)名義承接工程，市場上充斥著偽特級(jí)、偽一級(jí)，掛靠承包比比皆是，嚴(yán)重?cái)_亂了建筑行業(yè)的正常發(fā)展。就江蘇建筑行業(yè)來說，成也是掛靠，敗也是掛靠，當(dāng)前人們愛也是掛靠，恨也是掛靠，喜也是掛靠，悲也是掛靠，有的說掛靠是當(dāng)前的萬惡之源，但也有的說此為企業(yè)發(fā)展捷徑。建設(shè)部多年前開展市場整頓時(shí)，就確定重點(diǎn)整治非法掛靠，但數(shù)年來屢禁不止。這說明掛靠仍有其生存空間，有其市場的需求。我們認(rèn)為，對(duì)掛靠不是禁，而是要導(dǎo)。導(dǎo)的關(guān)鍵是大企業(yè)要制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，凡是分包、掛靠的隊(duì)伍必須符合該企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，才能允許“準(zhǔn)入”，變“掛靠”為“連鎖”，以符合國際慣例。通過“連鎖”關(guān)系，建立和完善企業(yè)之間的分工與協(xié)作關(guān)系，把大企業(yè)建成在市場上具有支配地位的企業(yè)，成為“工業(yè)板塊”，中小企業(yè)成為大企業(yè)的“手工業(yè)板塊”，逐步形成有序的建筑行業(yè)生態(tài)市場。這就需要我們大中小企業(yè)改變觀念，研究并確定自己的市場定位，建立新型的合作伙伴關(guān)系，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)雙贏；建筑總包企業(yè)根據(jù)自身的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，挑選施工能力、施工業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況等相適宜的分包企業(yè)作為自己的合作伙伴，建立分包企業(yè)檔案，做好有關(guān)分包企業(yè)的資源信息收集、推薦、招標(biāo)、施工管理和工程結(jié)束后的考核評(píng)估等管理工作，從而建立起良好的行業(yè)生態(tài)。政府主管部門，應(yīng)研究改革現(xiàn)有的市場準(zhǔn)入制度，以政策為杠桿建立良好的市場生態(tài)。
四、提升技術(shù)創(chuàng)新層次，加快走建筑工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化道路
創(chuàng)新能力是企業(yè)的核心競爭力。建筑業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不僅關(guān)系到行業(yè)、企業(yè)自身的發(fā)展，而且涉及到建材、冶金、化工、紡織、輕工、機(jī)械、電子、通訊等幾十個(gè)物質(zhì)生產(chǎn)部門的發(fā)展。我國每年竣工的建筑面積大約20億平方米，相當(dāng)于全球發(fā)達(dá)國家一年累計(jì)完成的總和。在未來30年，我國還需建造400億平方米以上的新建筑，建筑數(shù)量和建設(shè)速度在世界發(fā)展史上都屬罕見。為了使建筑業(yè)走出一條科技含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、資源消耗低、環(huán)境污染少、人力資源得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路，我們必須堅(jiān)持不懈地推進(jìn)科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新，保持可持續(xù)發(fā)展能力。
建筑企業(yè)要不斷增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，努力使企業(yè)成為有技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)在要求、有創(chuàng)新戰(zhàn)略、有自主開發(fā)能力、有較為強(qiáng)大技術(shù)創(chuàng)新能力的市場主體。有條件的建筑企業(yè)可以設(shè)立企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新基金，以多渠道多形式籌措技術(shù)創(chuàng)新資金，在一些新型結(jié)構(gòu)和技術(shù)難度較大的工程中，應(yīng)爭取業(yè)主和地方的立項(xiàng)和資金支持。要充分利用社會(huì)技術(shù)創(chuàng)新資源，大力開展產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，補(bǔ)充和提高技術(shù)創(chuàng)新能力，為建筑工業(yè)化提供可靠的技術(shù)保障和技術(shù)支撐。
加快走建筑工業(yè)化道路，首先應(yīng)從建立新型建筑結(jié)構(gòu)體系開始，如鋼結(jié)構(gòu)體系，預(yù)制裝配式結(jié)構(gòu)體系，裝飾、幕墻的裝配結(jié)構(gòu)體系等，讓大部分成品、半成品建筑部件實(shí)行工廠化作業(yè)，并形成適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；要采用先進(jìn)、實(shí)用的技術(shù)、工藝和裝備，科學(xué)合理地組織施工，發(fā)展施工專業(yè)化，提高機(jī)械化水平，減少繁重復(fù)雜的手工勞動(dòng)和濕作業(yè)；要制定統(tǒng)一的建筑模數(shù)和重要的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，合理解決標(biāo)準(zhǔn)化和多樣化的關(guān)系，建立和完善產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)，加快專利技術(shù)和先進(jìn)工法的研發(fā)，不斷提高建筑標(biāo)準(zhǔn)化水平；要采用現(xiàn)代管理方法和手段，優(yōu)化資源配置，實(shí)行科學(xué)的組織和管理，徹底改變以手工操作為主的小生產(chǎn)方式，采用社會(huì)化大生產(chǎn)方式來建造最終建筑產(chǎn)品，努力使我們的建筑業(yè)真正走上工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展道路。
轉(zhuǎn)變行業(yè)發(fā)展方式、推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)是一項(xiàng)長期性任務(wù)，是一個(gè)重要的歷史進(jìn)程，又是一個(gè)重大的系統(tǒng)工程，要解決思想認(rèn)識(shí)層面、戰(zhàn)略決策層面、總體規(guī)劃層面、政策法律保障層面等一系列重要問題。這里主要就實(shí)際操作層面的問題與大家作探討和交流。只要我們進(jìn)一步增強(qiáng)轉(zhuǎn)型發(fā)展、科學(xué)發(fā)展的自覺性和主動(dòng)性，在重點(diǎn)領(lǐng)域求突破，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上下功夫，求實(shí)創(chuàng)新，強(qiáng)企興業(yè)，建筑業(yè)就一定能夠取得新階段的新輝煌！
